Dette debattinnlegget sto første gang på trykk i Dagbladet 12.5.04. og er skrevet av Åge Petter Christiansen.

Ingen ledere kan fungere i et vakuum enten de dirigerer, bestemmer programmet eller skaper attraktive museer.

KNUT OLAV ÅMÅS har god innsikt og kunnskap om norsk kulturliv fra sin utkikkspost i Samtiden. Jeg vil likevel påstå at Åmås tar feil når han i Dagbladet 5.mai kritiserer styremedlemmer og medarbeiderne i norsk kulturliv for å være ambisjonsløse fordi de ikke vil ansette «elitistisk tenkende og kanskje autoritære utenlandske kulturledere». Åmås begrunner sitt synspunkt med skjebnen til fire kulturledere som alle spilte en viktig rolle i sine jobber. De fire sluttet av ulike årsaker, og Åmås mener at deres skjebne belegger hans påstand om at norsk kulturliv ikke tåler å bli ledet av de aller beste sjefene fra utlandet. La oss se nærmere på de fire kulturlederne:

DEN FØRSTE ER nylig avgåtte direktør for Festpillene i Bergen, Bergjlot Jonsdottir. Jonsdottir satt åtte som direktør for Festspillene. Og til tross for hennes fall på grunn av konflikter med sin stab, så sier Arve Tellefsen og flere med ham at kvaliteten på festspillprogrammet ble bedre og bedre i Jonsdottirs tid. Hun satt i jobben fra 1996 til i år, og åtte år er en respektabel periode på toppen for alle ledere - og absolutt ingen fiasko. Jonsdottir er altså ikke et eksempel på at Festspillene ikke tåler kvalitet selv om mange bergensere gjerne ville bli kvitt henne. De ansvarlige for festspillene søkte etter kvalitet da det ansatte henne. Og kvalitet fikk styret og publikum i Bergen i åtte år.

Trondheim Symfoniorkester var så dristige at de satset på en 22-åring som sjefdirigent. Daniel Harding var en glitrende musikalsk personlighet som ga seg i dirigentjobben etter tre år. Jeg kjenner verken personen eller årsaken til at han sluttet, men det kan kanskje skyldes at 22-åringen ikke behersket lederansvaret, at han manglet ledererfaring og menneskelig innsikt, ung som han var. Åmås hevder at orkestermedlemmene ville hive ham på dør fordi han var en «elitistisk tenkende» kulturleder som ikke aksepterte øvelse fra klokka ti til klokka 14. Mon det? Kanskje er årsaken at 22-åringen rett og slett ikke klarte å smitte sin musikalske lidenskap til orkesteret fordi han ikke visste hvordan han skulle skape samspill og inspirasjon?

Den tredje kulturlederen som Åmås viser til, er Simone Young som var sjefdirigent i Bergen Filharmoniske Orkester fra 1998 til 2002. Ifølge Åmås skjønte ikke bergenserne at den unge australier kunne ledet orkesteret tilinternasjonale høyder da de takket nei til hennes «stahet og steilhet». Det kan være riktig. Men det kan også være mulig at Young selv var så ambisiøs at hun søkte seg videre til feitere internasjonale stillinger etter fire år i Bergen. Det er heller ikke uvanlig i kulturbransjen at de beste lederne stadig blir fristet av større utfordringer.

ETTER SVINGSLAGENE mot kulturlivets ledere, medarbeidere og publikum i Bergen og Trondheim, henter Åmås fram Mariss Jansons som dirigerte Oslo-Filharmonien i over tjue år. Jansons skapte en internasjonal suksess, og Åmås skriver at han «drev orkesteret frem fra et middelmådig orkester til et av Europas bestspillende». De fleste musikk-kjennere applauderer denne beskrivelsen.

Men betyr det at historien bekrefter at det bare er styret og musikerne i Oslo-Filharmonien som tåler en «elitistisk og autoritær» leder, mens resten av landet tar til takke med middelmådighetene? Neppe. Sammen med Bergljot Jonsdottir er Maris Jansons eksempler på det motsatte, nemlig kulturarbeidernes streben etter suksess.

INTERNASJONALE LEDERE blir neppe avvist av de ansvarlige i norsk kulturliv på grunn av manglende ambisjoner i styrende organer. De som ansetter lederne, vet imidlertid at teatersjefen. festspilldirektøren og sjefdirigenten må beherske det kreative samspillet med sine kunstnere og fagarbeidere, og ikke møte dem med autoritære, elitistiske holdninger hvis de skal skape suksesser. De vet at utlendinger som skal lykkes i en fremmedorganisasjonskultur, må få nære medarbeidere som forstår samspillet med musikere, skuespillere, kuratorer og andre kulturarbeidere – for å lykkes. Ingen ledere kan nemlig fungere i et vakuum enten de dirigerer, bestemmer programmet eller skaper attraktive museer.

Derfor ønsker kulturlivet heller ledere med evner til å skape samspill og motivasjon enn autoritære toppsjefer som Åmås beskriver som «sta, selvsikre og polariserende mennesker». Dette ønsket er ikke mangel på ambisjoner, men viktig forståelse av hvilken type ledelse som får fram det aller beste i norske kulturarbeidere. Det hjelper lite med ekstreme ambisjoner og faglig kvalitet når ledelse blir solospill – og ikke samspill.